哪有什么最佳实践:小企业如何学习先进?

哪有什么最佳实践：小企业如何学习先进？

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商业洞察 丨作者 / 刘润整理 / 程志

这是刘润公众号的第1007篇原创文章

前几天，有同学在后台留言说，他们企业学习华为的管理制度，实行严苛考核，末位淘汰。

本想激发员工的狼性，没想到事与愿违，公司内部乱哄哄不说，还有骨干员工想离职。

问我怎么办？

其实，类似问题，不但会发生在这位同学身上，也是很多小企业学习先进会遇到的问题。

那为什么会这样？小企业到底应该如何学习先进？

今天，我们就一起讨论下这个问题，希望对你有所启发。

1.没有人需要1:1的地图

第一，学习先进，不能亦步亦趋，完全照着先进企业的做法去做。

很多企业学习别人，他想要的是，先进公司详细的操作手册、流程规范、奖励方案、员工手册，等等。

也就是按着先进企业走过的脚印，再走一遍。

结果呢？越走越乱，邯郸学步一样。

为什么会这样？

好比地图，地图当然越精确越好。

什么地图最精确？1:1比例的地图。

但，没有人需要1:1的地图。

因为1:1的地图，不就是脚下的路吗，还要地图干嘛。

学习先进也是一样，行业不同，规模不同，千万不要完全照着先进企业的做法去做。

2.不要相信所谓最佳实践。

第二，是因为我们在学习先进的时候，很容易过度解读先进企业。

什么意思？

因为我们先入为主的认为他们足够先进，所以我们会把他们的一切制度往优秀上去论证。

就比如，一些先进企业里，明明是用了几周的权宜之计的管理制度，不明真相的我们也会认为这些都是优秀的制度。

然后把它们总结为最佳实践，跟着学习。

这就是对先进企业的过度解读。

这样学，很容易出问题，会把自己的企业学乱。

— —

10多年前，作为一名微软员工，我有时会被邀请去分享微软开发软件的经验。

那时谷歌、苹果还没起来。

我分享完后，掌声特别热烈，纷纷表示醍醐灌顶。

说微软这么强大，原来是这样开发软件啊。

当时甚至有人问：

你们微软的员工都用什么牌子的牙膏？

我愣愣地回答：

我不知道别人用什么牌子，反正我自己用的是黑人牙膏。

这时，我从提问者的眼中看到恍然大悟的神情，好像在说，

原来微软员工用的是黑人牙膏啊！怪不得这么厉害！

这不是开玩笑，这是真事儿…真事儿…真事儿。

这很可笑，牙膏和成功，有因果关系？

但他就觉得，微软这么厉害，说什么都是对的。

所以，当一家公司如日中天的时候，你觉得它做什么都是对的。

每个员工的分享都醍醐灌顶，每种做法都值得细细品味。

所以，千万不要相信所谓最佳实践。

— —

阿里前资深副总裁邓康明，也建议企业家不要相信所谓最佳实践。

他说，所有的最佳实践，其实都是事后总结。

当时产生这个最佳实践的，那个细微的，血肉模糊的场景，是没人能总结出来的。

马云听了有人总结阿里成功的经验后说，

我们当年，不是这么想的，但我们就做成功了，被你一说，听上去还挺有道理的，是这么来的。

所以，学习最佳实践一定要退一步。

去学习这个最佳实践背后的逻辑，以及产生的场景。

哪有什么最佳实践。

所有的最佳实践，都是事后总结。

3.到底该如何学习先进？

那我们应该如何学习先进？

我建议你，要想学习，一定要把先进企业的做法进行提炼，了解他们是在什么情况下，遇到了什么问题，才有这样的做法。

所有公司的制度都在变化。

创业也好，管理公司也好，其实就是一个不断地遇到问题，然后寻找解决方案的过程。

解决方案又会带来新的问题。

这时，你再去寻找面对新问题的解决方案。

就这样不断往前滚动，循环往复。

— —

就比如，文章刚开始那位同学，提到的他学习华为的末位淘汰。

华为对管理岗位实行强制的末位淘汰，即使全优秀也是硬性的，这样才有新的血液循环。

那华为为什么要实行这样的制度？

因为他要解决全体华为管理人员的意愿问题。

一个人能创造多大的价值，它其实取决于两个事情。

一个是能力，另一个就是意愿，它们两个是乘数关系。

所以，想办法激励员工的意愿，不管是用奖励也好，用压力也好，对提高一个人创造价值都是非常重要的。

假设一个人的能力是7，意愿只有5，那么他创造的价值就是35。

一个人的能力是6，但是意愿有9，那么他创造的价值就是54。

但是如果，你把能力7的那个人的意愿，从5提高到8，那么他创造的价值就从35提到了56。

可见，提高意愿有多么重要。

于是，华为就通过末位淘汰，淘汰那些意愿可能只有5的人，然后留下意愿比较高的人。

— —

可进华为的人已经足够优秀，意愿足够高了。

为什么还要硬性实行末位淘汰？

这就要提到华为的以奋斗者为本。

什么叫以奋斗者为本？

首先把奋斗者给挑出来，然后在他们身后放只老虎，这只老虎会吃掉跑的最慢的那位奋斗者，所以，他们会拼命奔跑。