王欢:小学如何能成为教师成长的大学?丨学校案例

王欢：小学如何能成为教师成长的大学？丨学校案例

教师队伍建设一直是学校在进行发展改革中的重中之重问题，尤其进入集团化，包括在完成各种改革任务的时候，我们深深感受到教师队伍职业的自觉、专业的自觉，实际上是要依靠学校发展的巨大力量。

有些老师在工作过程中，往往可能通过10年、15年经验积累以后，到了一定的瓶颈期就会循规蹈矩做一些工作，所以经常能看到工作15年的老师和工作25年的老师甚至35年的老师，在工作状态上和工作效果上基本是一致的。

很多老师在工作中由于各方面原因，发展时缺少一种内驱力和自我专业成长的力量，所以我们特别能感受到一点，老师也好，学生也好，大家非常非常有精力、有精神的时候都是在学校度过的。我们经常说要把学校办成学生的乐园，让孩子愿意在这里快乐的成长。对于老师而言，可能有的是在一个学校、一个班级毕业的，但是由于到了不同学校在不同队伍的引领和影响之下，也许10年、20年之后我们看到每个老师的职业状态是不一样的。

那么我们需要的是一种什么样的状态呢？我们需要老师是一种积极的、向上的、努力的、拼搏的，然后是不断在探索过程中，是一种昂扬的状态，我们在学校中不断提出来希望老师能够把学校当成自己成长的大学。

我们从大学毕业以后，基本的知识有了一定的基础，但是我们来到了学校，每天面临着孩童，对于每一天、每一个孩子在成长过程中的事情，我们都应该以研究的眼光去看待，也就是说形成一种习惯。我们把在真实场域下，在工作过程中所发生的有关教育的点点滴滴，我们都要不断地学习、沟通、交流，相互促进、相互学习，形成一种学习的环境氛围，和大家不断的努力发展的态势，所以我们提出来要把小学也要办成教师成长的大学，得到了老师们的高度认同。

尤其是在近些年来，我们大家看到，在今后教育发展过程中，不管是已经有了集团化办学还是集群化办学、学校联盟等等一些教育组合，其实有些地区和有些学校虽然没有进行这种教育成员的组合，但是在整个新时代发展过程中，这种改革的要求也是使得老师队伍不断地成长与发展。

那么反观我们学校的集团化今年是第九年了，我们在做集团化发展过程中之前，我们就想，一定要克服三个方面的问题：

第一，集而不团，各个学校过来以后拼团、挂牌在一起，但是心没有凝聚在一起，力量没有在一起，因此在这样的过程中，往往可能因为精神力量不凝聚，顶层设计不完善，集团校相对来说还是各自为政，是一种表面行为。我们曾经经常说，要把集团变成一种集成的概念，集团应该在一个大的概念和组织结构过程之中，通过很多一体化构建来使得团队的力量更加凝聚。

第二，由于集团扩大范围，所以千万不能做成均而不优的状态，均而不优不是集团化发展和改革要的。我们经常在想，集团发展改革的目的是让教育力量更优、更强，所以面对均而不优的状态我们该如何进行组合和设计？最重要的，其实这些也在我们学校中都存在的，老师团队千万不能出现驱而不动的问题，上面提出了很多要求，有很多理念、政策、想法，落实的时候就无法下沉了。

因此，尤其是改革，作为政府的一种举措是一种自上而下的行动逻辑和制度安排，老师们可能会出现一些心理的状况。即便有这些问题，大多数教育工作者还是积极向上的。我们的教育必须要拥抱变化，面向未来，体现新时代。

我们都知道，伴随着时代发展的开放性、综合性，尤其是未来的不确定性，使得学生的学习生活发生了根本变化。孩子的学习活动不一定在学校，学习空间也不一定是教室，老师就也不一定是学习的核心。现在我们看到的尤其是疫情阶段的线上学习，已经很深入地走进了孩子们生活学习过程中。所以现在多元的文化氛围、教育运转方式、自主的学习社区、丰富的课程设计、社会的万众参与，使得教育不在一个孤岛中，不能孤行了。时代要求我们必须跳出教育自身的界限，从更加广阔的视角、空间，多方位的对教育进行再认识，这是一个时代要求，时代的变化要求我们教育以后变化。

面临复杂多元善变的社会，孩子们认识世界的方式发生了根本变化。现在全世界都是孩子能看见的、能接触到的、了解到的都可能是他们的教科书。现在孩子们的认知变了，孩子们成长的环境发生变化了，孩子们的学法发生变化了，也就是说，教育的根基、教育的逻辑也必须要发生变化。

那么教育向来不是消极的服从未来，一直在积极地应对未来。那么，应该如何构建教育生态、建设有价值的课程、营造积极的学校氛围，在积极价值观的引导之下，使孩子和老师的精神共同成长与发展呢？

在学校的教育过程之中，教师就是新时代教育生态的一种驱动者，所以老师太重要了。我们的老师必须面对孩子们的学习变革，然后进行自己的教育方式和教学方式改变。我们也要和学生一起要理解，我们为什么要学，学什么，怎么学、何时学、在哪学、和谁学，也就是说，我们对于学习的价值、内容、路径、时限、场域、社区都要进行重新构建和设计。

学生学习的样态应该是素养导向的意义学习、回归生活的真实学习、内在驱动的综合学习和重组时间的混合学习，以及突破边界的泛在学习和多元互动的共同体学习，这样的样态一定会促进学生在我们的生活中发现真问题，设计解决问题，然后有解决问题的结果以及反思，让学生有这样一种真实的综合能力，这样的孩子今后面对未来不断变化的环境、变化的社会以及不确定性的问题时，学生的能力、素养是不变的。这是需要老师们清醒的认识到的。

面对新的改革任务，老师确实压力很大。老师们面临着组织架构的调整，因此他们在组织中所处的位置和身份就会有一些新的判断、新的适应，内心要有一种从容和接受，同时随着教育的综合改革，老师已经熟悉的教育观点和教育行为也都发生着变化，尤其是新的课标颁布以后，要建立以学生核心素养为基础的课程理念，要开设综合实践课和学科综合课，我们必须改变以往的、传统的教育方式，形成新的教育样态。因此，老师们正处在这种变革的压力之下。

于是我们就一直在想，改革对于学生、对于教育发展是必然的，也是必须的，但是对于从事改革的教师来说，对老师到底意味着什么？如果我们每一次改革和变化，对老师来说都是压力、都是负担、都是埋怨，那一定做不好这种改革的。

任何改革如果没有广大教师的参与和行动，就无法真正的带来学校的改进和教育教学的实质性变化。因此，我们在集团成立之初，我们在进行改革的过程中，尤其现在，我们正好赶上“十四五”规划的时候，我们第一件事情就是做好顶层设计。

我记得当时接受任务正好是暑假，一个假期我们一天都没有休息，我们的干部团队、骨干教师团队、全体教师团队一起进行研讨，一起进行构建，从组织架构的调整、从发展战略的制定、从办学理念的融合、从运转机制的确立和管理标准的研制做了大量工作，当时确定的一个路线“融熔融”，第一个“融”是融合的融，第二个“熔”是熔炼的熔，熔炼一些理念，熔炼一些认识，因为我们知道所有的工作都是要在共识中共谋，共谋后共为，才可能有共享。因此在这个过程中，我们通过这一系列工作以及三个“三年规划”完成了集团的整体凝聚和老师力量的整体凝聚。

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我们在第一三年规划主要做了三件事儿，第一件事先构建体系，我们从集团大的战略开始到各校区、各学科的，大家都有工作体系图，都有工作目标图。我记得我当时每个星期开行政会的时候都拿一大卷东西，这一大卷东西过来以后大家就会看到，我们的任务是什么，由哪些部门来完成，化解到哪些具体任务，完成的时间点是什么时候，完成的任务标准是什么，验收的结果是什么，以及之后的复盘和反思等等，所以我们集团、校区和学科都是按照思路整体推进。这是第一年，我们就做体系。

第二件事我们制定标准，所谓的标准是我们针对学校、老师提出来的，不管是老教师还是青年教师，在学校所做的所有工作，我们要知道遇到问题应该怎么做，比方说孩子摔倒了，出现问题了，这种情况之下我们的步骤都理的清清楚楚。我们还有实问实答手册，就是实际的实、真实的真实，通过这实问实答128个问题的答复我们就在集团各校区推进了我们统一化的目标。

第三件事我们就开始进行综述，史家小学历史悠久，表现的非常好，我们都知道史家小学好在哪儿。现在我们集团通过三年的努力，我们的集团到底有哪些优势，有哪些品牌，我们到底哪些地方做得好，老师们用一年的时间，进行集团品牌、校区品牌和学科品牌的梳理，我们应该清楚如何将这些优势发扬光大，然后不断地使它的影响作用在孩子身上，让孩子有更好的表现。

第二个三年规划我们就根据第一年的工作内容，我们进行成果固化。大家总结了很多很多，我们觉得哪些是可以固化的，可以形成历史和追求的，这几年我们就做固化。接着，我们优化成果，我们也通过各种学习，还推进了学校的50个发展项目和30个青年项目。因为我们有600多位教师，在这样的引领之下，就使得学校方方面面的工作得到了很好的运行和发展。

第三年我们称为“发展成果”，就是把成果不断地普及到所有老师，普及到相关的学校以及社会，并且我们要积极的去申报课程标准，在国家评比的教育教学成果奖中，我们都进行了积极的申报，我们获得了两个二等奖、一个一等奖，所以两届获得了三个大奖，一下子给老师们的积极性给提升起来的。因此，到第三个三年规划的时候我们又开始思考，面对新的时代，我们该如何升级战略，升级课程模型，升级育人品质。在这样的工作设定之下，学校就非常好的进行了凝聚。

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我们现在在做“十四五”规划的时候，我们通过讨论，有这样几个优势：

第一，党建引领作用凸显。史家教育集团党建引领，作用凸显，在我们学校确确实实积极的正能量。党员的先锋作用，任何时候党的引领非常凸显，因此在学校中有满满的正能量。

第二，内部治理体系特色比较分明，我们通过重新整合，把教育教学变成了学生中心，有效的把单线条教育凝成了综合线条。所以，学校成立了有学生中心、教师中心、发展中心、战略中心，还有品牌中心、行政中心和督导中心，形成一个完整的链条。

第三，铸魂育人模式深化。老校长卓立提出了“和谐教育”的育人模式，然后我们在卓校长的“和谐”理念引领之下，深化为“种子计划”，卓校长主要提出来的五大方面的和谐，后来我们把五大方面的思想给它聚焦成五大核心意识和五大基础能力，形成我们的思想体系。然后结合理念、意识落实在教育教学行动中，就形成了五个优势课程、五大基、五大机制等等，就有了从和谐的人然后到思想体系、行动体系，希望孩子最后形成和谐的人，就像一颗种子一样。在基础教育阶段，老师好好的培养这颗种子，让这颗种子尽可能的饱满，尽可能的充满生命能量和可持续发展的力量，这颗种子种好了，等到了上中学、高中、大学甚至到了工作单位，来到了社会，只要有合适的环境，有雨露，有阳光，这颗种子就会发芽生根，就会长成栋梁之材。如果这颗种子出现了问题，后面他遇到了什么情况，他都会不能成长成很好的状态。

第四是课程建设体系生发；第五是学生成长场域拓展；第六是育人品牌标杆树立；第七是教师发展动力强劲；第八是集团办学质效悦升。最大的教学质量标准就一个，就是学生。那么通过学生的成长，我们看到了办学质量的的确确也在提升。当然还有第九个，如何应变突发事件，而且在这种突发事件过程中变危机为一种发展机会机遇、挑战，然后在这个过程中引领我们的孩子，引领我们的老师，引领教育。因此，我们打开空间，赋能学生的成长。

强有力的教师队伍是实现教育优质、均衡发展的基本保证。在教师发展过程中，我们高度关注教师的研究素养能力提升、学科本质素养提升、专业社群建设能力、教育教学思想凝练。我们高度关注教育教学思想凝练，我们通过史家文库，使得老师把工作形成经验，把经验提升成智慧，把智慧变成一种大家可以借鉴的模式。所以在过程之中，我们特别提出来，老师要成为学习者、领导者、研究者和合作者。

关于学习者。我们一说教师的学习就自然而然想和教师培训挂钩，其实现在大家都知道在国际上也是这样，从老师教育、教师培训大家可以关注到，都被统称为“教师学习”。西方教师教育研究中教师专业发展概念向教师学习概念的转换，不仅表现为一种名词术语的更替，更是体现了教师教育观念的更替。

我们总是研究学生的学习方式变革，而忽略了作为学生学习组织者老师的学习是如何发生的。那么在传统教师培训中，教师的专业发展活动总是在远离教学现场的报告厅和会议室里开展的。纵观近年来，老师学习的方法与策略方面，大体有这么四种，一种是专业引领下的教师自主学习，二是行动研究中的教师学习，三是基于情境和问题解决的教师学习，四是基于群体交互的教师学习。

现在的教师学习基本上聚焦在五个词，尽可能打开教师事业，尽可能链接教育理念，形成统筹的一种教育观念。不仅仅是知识的融合、学科的融合，跨界之后，老师思维的融合、视角的融合，包括这种融合是时间、空间、资源、平台等等。在这样的过程中，老师的协作和老师的创造都使着教师、教育面临着跨界，面临的其实跨界，跨界就是打开我们的研究、学习和工作空间。

我们知道，教育提供的世界有多大，对于教育发展的影响就会有多大。基于这样的认识，在史家教育集团，培训是丰富多彩的，比如说我们组织过多次、全员性的、跨地界培训。过去我们通过博物馆学习来了解传统文化的起源，听文物专家讲考古、挖掘、文化发展历程，从文物到文化到文明的成长与发展，让老师更有历史观，更能够扩大视野。其实我们更多的学习传统文化，目的一定是既往，重要的是开来，所以在这样的过程中，打开了老师的视野。

比如说我们经常开展的是跨业界培训，已经都有十多年了，这种跨业界的培训我们一般有时请到成功人士、一些在社会上有影响的人，我们让他们给我们老师做的题目就是如何从成功中反思成长的核心要素。每一次听讲专家讲都要综述和总结，这样一个成功者他身上有哪些要素和有哪些基因是我们必须要给孩子从小培养的，是他成长中的重要基因。

七八年前，全体教师用了整整一年时间，每星期二什么都不做，就做家庭教育指导师培训，我们有478名老师获得了“家庭教育培训师”证书。其实我当时对这个事情的认识还是比较肤浅的，尤其我当时看到我们的青年教师，没有结婚，也没有生孩子，在当班主任过程中，有时候遇到一些强势家长，或者家长在学业上很有经验，就是很趾高气扬、居高临下的去和老师对话，老师就很紧张。

所以我就在想，我们作为老师，不仅仅有自己的专业水平和能力，确实也应该担负着一种指导家庭教育的责任。那么怎么才能指导，必须有专业的基础和专业的能力，后来我们很多老师确实成为家庭教育的一种专业研究者。在和家长共同进行家庭教育过程中，让我们的老师可能更懂孩子、更懂教育了。

我们还与北京教育学院等进行A-S-K品牌提升项目，这是跨专业等培训。A-S-K就是态度（Attitude）、技能（Skill）和知识（Knowledge），针对儿童“学习品质”和“认知基础”打造的一系列融通课程，为学生终身学习、自我的终身发展和适应未来社会奠定基础的课程体系。

同时，从集团建立以来，和北师大就做了一项为期三年的，一共涉及180名教师的18期的项目，我们每个学期都派三批老师，每批是10人，脱产10天，就把自己20年、30年、40年教育教学的优势进行聚焦，然后由专家和他们一起研究，形成研究课题。10天以后就要求他们每个人进行10分钟的脱稿，进行开题的研究，18期我期期都在。

就在这样一种培训的过程中，我们的180名老师、180个课题就诞生出来了。而且我们除了让这180名老师在这儿学习，他们回来以后，在学校每个人还要至少带一个、带两个、三个，带五年以下的青年老师，把他们称为“领袖教师”，相互追随，互为导师。每个人有他的研究方向和内容，大家都能有相同的内容进行组合、研究。在学校，乡村教师培训跟岗，每个学期都来20位老师，因此，老师研究的时候，他除了青年教师、伙伴教师，还有乡村教师，然后专家会一直跟踪他们，这些人在全集团都要进行中期汇报，以及最后结题的时候，我们都请知名专家一个一个进行结题。

后来我们聚焦了50个优势课题和30个青年发展课题，就是由这180个课题来的。别小看这些课题，它方方面面的深入研究和群队的引领，使得整个教师在发展的过程中蓬勃向上。在这样的过程中，我们就成立了史家学院。

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史家学院指的是老师在职业发展过程中，自觉把日常教学、内容视为研修的课题，指导老师在学校工作中的每一天每一个教学行为中实现专业发展，即实现真实育人场域中自觉的职业提升。

其实对一个老师的评价，不在于他教出多少个好学生，孩子有多少获奖，在学校我们会看到，优秀的老师他会转变多少孩子，我们一个老师为了使一个有特殊问题的孩子进行转变，对他进行了97次的心理干预，每一次都有计划，都有内容，都有总结，都有发展。因此我们可以看到，老师们哪怕对一个孩子的倾心投入，我认为都是教育的真实价值和体现。

史家学院新建立的8个分院及下设68个领袖教师研究室，致力于让教师研修成为史家教育集团的标准化、系统化、常态化工作之一，致力于让所有教师能够在一中互契互构、互动互促的伙伴学习型组织结构中开展职业研修、体验专业成长。从而体现小学也是教师成长的大学。这个大学是从两个角度，一是要学，一是要讲。

我们68个教师研究室主持人涵盖了特级教师、市级学科带头人、市级骨干、紫禁杯特等奖获得者、学科主任、骨干教师提升项目负责任、金牌项目负责人、品牌项目负责任。还有特聘导师，涵盖了市区教研专家、北师大、首师大、教育学会的学术专家，以及在各行各业中有突出表现的杰出人才。在这个过程中，进行教师自我不断研究和学习。

还有伙伴培训，伙伴培训使得我史家学院也有系列课程，不仅仅是培训自己的青年教师、教师的自主学习，还是对全国各地，因为我们学校每年有全国各地方方面面的伙伴到这跟岗，所以我们有系统的通识性课程、伙伴学习课程和自主课程。

从学习角度，我们开拓老师的视野，让老师跨界，让老师不断学习，同时让老师不断把学习内容进行思考、综合、提炼再去讲解和带动我们的伙伴，就是在这样一种学习、讲解，把日常工作也就像大学一样学习和研究，老师的专业能力、专业水平、专业动力，就会持续增强，所以在我们的学校，相互追随、相互欣赏、相互引领的情况处处可见。

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让教师成为领导者是这样，未来社会是一个“去中心化”的时代，每个人都是一个可以去连接别人影响别人的节点。传统的科层制、行政化的教师管理模式难以激发教师的成长动力。因此，学校为教师发展开辟三条路径，实现教师职业期待。分别是实现职称的晋级，或评选各级骨干教师称号；实现行政职务的晋升，成为学校各级管理者；为教师开辟第三条路，即依托学术启导、专业促进、文化引领“教师领导”之路。“教师领导”，这里的“教师领导”不在于让教师去发号施令、任命、指导他人或进行责任分配，而是让教师去推动和维持学校变革，勇于承担变革的责任，发挥自己对专业和同事的影响力，促进教学实践的改善。

构建“教师领导型治理结构”，教师领导型治理结构的核心要义是通过治理结构的调整实现权力关系的重构。主体路径是构建教师专业共同体，其显著标志为“领袖教师”的不断涌现。“教师专业共同体”是一种培育“教师领袖”的组织生态，“领袖教师”是构建新的“教师专业共同体“的主导力量。同时，学校应不断调整内部治理结构，通过组织文化、制度设计，在赋权增能的过程中，消除“教师领导”的相关障碍。

“教师领导型治理结构”的实践路径表现为三个方面，一是权力关系的重构。集团以理事会建设为契机，进行管理重心下移，进行常态治理方路、静态治理结构、动态治理机制的系统构建，井创新设置了“教师发展中心”和“品牌发展中心” 作为鼓励教师领导的实体机构。二是教师共同体构建。集团按照教师共同体,的建设逻辑，奠定教师共同体的价值观基础，搭设教师共同体的实体化载体，依(托史家学院、品牌项目、班级社区等实践载体，实现学校管理的“去个体化”•“去中心化”和“去行政化”。三是领袖教师的培育。集团将领袖教师作为〝教师领导型治理结构”的显著标志，通过“赋权”“赋誉”“赋能”“赋力”“赋智”等多条路径促使领袖教师不断涌现。

在史家，我们确实形成的团队力量，就互为领袖，相互追随，都是专业研究、专业发展、专业赋能，所以大家的共同语言很多，研究的内容很多。尤其在我们学校，我们开发了很多公共空间，通过茶吧、书吧、老师研究室等等，有各种各样的会议室，有常规接待的会议室，有开比较规矩的座谈会议室，也有听课会议室，也有自主交谈会议室，还有随时组建随时沟通的会议室。我们希望大家走出自己的一亩三分地，来到公共空间，共同进行教育话题的研究和沟通。所以在史家，我们经常看到大家三一群两一伙在公共空间中谈论的是教育、教学，因此公共空间中最能体现一个学校的环境和氛围。

让教师成为研究者。“教师作为研究者”不是将之混同于大学教授的学术研究，将撰写论文作为教师评价的刚性指标，而是信导教师实现教育教学与学习研究有机结合的专业工作方式，坚持“在实践中，通过实践，为了实战”的原则，鼓励教师将教学的问题和经验视为发展的资源，自觉反思，集思广益，研究这些根本问题，成为反思型、实践者和对自己教学实践的再探究者。我们倡导教师基于日常教学提出个性化研究课题，使得教师能够以一中更具专业性与研究性的姿态应对每天的教学生活，而非单调乏味的经验性重复。

我们从“为党育人、为国育才”的初心和使命出发，对培养社会主义建设者和接班人根本任务进行具化思考，立足“全心全意为人民服务”的党的根本宗旨，以培养能服务、会服务、爱服务的新时代青少年为己任，将服务作为育人的关键要素和重要抓手。

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于是我们提出了“服务型成长”的理念。“服务型成长”将服务作为学生成长的目标、载体和路径，引导学生以服务他人的真实需求，解决杜会真实问题为成长目标，为了目标的实现持续、主动学习，积极开展服务行动，在服务中实现全面。可持续成长。它将服务与成长紧密联系在一起，以服务贯穿学生成长全过程，使青少年在服务的土壞和环境中收获成长的力量。它有三个基本要求：

第一，它以服务唤醒成长，让学生获得成长的真动力。以真实的社会需求与问题为切入点，引导学生主动将服务“家国梦” 作为成长的目标和动力。

第二，它以服务历练成长，让学生获得成长的真经历。让学生在真实的服务行动中亲身尖践，经历真实的问题和挫折，在持续的服中不断获得社会认知与认可。

第三，它以服务反思成长，让学生获得成长的真感受。将反思费穿子服务的始终，通过反思梳理服务中的收荻与不足，认识到自己的志趣和能力，建立人生发展的坐标。

我们明确了“服务型成长”的特征。第一，“服务型成长”是种社会性成长，鼓励学生走出校门、接触社会、了解国情，在真实的社会交往中形成各种社会联结，在服务中树立起对社会、对国家、对民族的强大责任感；第二，“服务型成长”，是一种实践性成长，鼓励学生在真实实的生活中发现、研究、解決尚题，在服务中实现知与行、学与用的统一；第三，“服务型成长”是一种创新性成长，鼓励学生主动发现生活中易于被忽视的问题，用富有时代新意的方法去探索需要解决但尚未解决的问题；第四，”服务型成长”是一种自主性成长，学生是服务行动的自导者、设计者和实施者，拥有充分的自主权，并在服务中学会自主决策、自我负责、自我实观；第五，“服务型成长”是一种合作性成长，学生在服务主题活动和项目中，充分调动同伴、教师、家庭、社会的力量，形成开放的学习共同体，合力推进服务行动。

我们构建了“服务型成长”协同育人体系。在“服务型成长”理念引领之下，我们将服务作为理想、信念、价值观教育在小学阶段的重要抓手，以学生自主发起的服务为纽带，遵循“发现-研究-解决”问题的逻辑主线，充分联结起学校、家庭和社会，系统构建起“服务型成长”协同育人，搭建育人体系模型。该模型的最大特色是形成了八大协同机制，明确了学校、家庭、社会在每一环节承担的角色与路径，打通了 “家校社”协同的实施路径，最大化发挥三方优势，实现“共识、共知、共为、共思”的立体育人格局。

“服务型成长”协同育人打通了学校教育与现实世界的路径，让学生在“家校社”共建的育人合力中汲取养分、收获成长，形成一幅清晰的立体多元的学生成长轨迹图。我们还形成了144个服务主题活动，这些活动的设计是在大课程观下将班队会课程、综合实践课程、研究性学习、社区服务等进行整体设计，在深度研究政策资料，深刻总结学校传统特色活动以及理想信念教育、社会主义核心价值观教育、中华传统优秀文化教育、生态文明教育、心理教育健康、劳动教育等重要的教育主题与素材的基础上系统构建起的。

为了保障课程实施的效果，“服务+”课程被正式编入课表，学校还系统研发并出版了《我们在服务中快乐成长》系列学生手册（共六册）及教师指导手册，形成了一套包含指导手册、课例、微课的完整课程资料，并在全集团范围内吸纳具有丰富经验的班主任和骨干教师，建立领袖型教师团队，形成跨学科联合备课、展示、评课机制。

另外，我们还形成了一套服务项目策划指导方法，实现社会问题发现与研究的路径共知，我们积极回应学生认知世界的路径问题，设计形成《学生服务项目策划指导手册》，合力带领学生跳出教材的世界，从学会发现开始，带领学生和同伴、教师、家长共同研究问题、解决问题，发起具有价值的服务项目。自主发现真实的社会问题是学生正式开启服务行动的开端。为了鼓动学生积极发现身边的社会问题，建立问题发布平台，通过问题发布、讨论、研究、共享机制的建立，变教师设置问题为启发学生发现讨论、研究、共享问题，并形成生态环保、公共安全、健康科普、社区文明、文化传承、家庭生活、养老助老、青少年发展、特殊群体帮扶、扶贫济因十大类关乎国计民生的社会问题研究清单。

同时，我们还搭建一套服务资源与行动支持体系，实现“家校社”服务实践共为。我们积极回应学生改造世界的方法问题，合力建立起“家校社”共同支持学生积极解决问题、改善社会生活与环境的资源与行动支持体系。通过整合多方资源，我们建立 “班级-校级-社会级”三级支持孵化体系，最大化地给予学生开展服务实践的机会与平台。在三级支持体系之下，近五年来学生自主发起的服务项目提案达8000余份，其班级项目1000余个，校级项目200余个，社会级项目70余个。“关爱失智老人”“放下手机，让我们真正在一起”“汉字书写拯救计划”等67个项目团队还与中国扶贫基金会签约，335位学生获得由中国扶贫基金会颁发的“小小公益创想家”奖。

同时，学校还建立一套多维评价、反思与经验总结机制，实现“家校社”服务成长共思。我们积极回应对人的全面正式评价问题，推动“家校社”三方就服务过程与成果共同开展评价、反思与总结，促成服务迭代与经验回归。将学生、学校、家庭、社会共同纳入评价主体，建立多维评价体系，设计形成《“服务型成长”多维评价手册》，在真实的社会中对学生进行科学评价，记录学生在服务中的真实成长，形成学生服务成长档案。

关于我们的反思。

首先，我们要给学生提供一个更加广阔的成长平台与空问，有效提升学生文明素养、社会责任意识和实践本领。打破学校围墙，带来学校与家庭、社会更广泛的深度链接，打开学生成长的边界，从小在学生心中埋下服务社会的种子，主动建立起自身与他人、社会、国家、民族间积极价值关联，找到白己独特的价值和成长方向，收获成长内驱力。

第二，我们要赋子教师一种新型的教育角色与教育工具，切实转变教师的育人观、德育观和课程观，让教师亲身感受服务对于学生成长的重要性，主动转变角色，不只做知识的传授者，而是成为学生成长路上的支持者和陪伴者，成为学生锤炼品格、学习知识、创新思维、奉献祖国的引路人，重新思考教育路径，不断更新教育方式。

第三，我们要为家长打通一个参与教育的途径与方式，深度引导家长更新家庭教育观念，改善亲子关系。将家长从“补习班、培训班式”的教育参与转向 “以身作则、言传身教式”的教育参与，通过家长支持、陪伴参与服务实践，引导家长育儿观、成才观、成人观升级，由原来功利化的一元结构转为多元结构，不再只关注孩子的学业成绩，同样也关注孩子的品德发展和身心健康。

第四，我们要为社会带来一种社会力量参与教育的新范式，推动教育与社会的双向促进。将社会从供给侧资源端推向育人主体位置，使教育与社会之间的关系由单向供给转为双向促进。发挥教育服务社会功能，通过学生对文化传承、生态环保、亲子关系、心理健康等社会痛点问题进行研究与回应，积极带动社会问题的解決，唤醒全社会的文明自觉。

让教师成为合作者。在史家驾驭集团，我们倡导“从行政组织到共同体的转变”，强调共享的价值观与组织文化，将教师视为平等的个体，每一个教师都有可能在特定情境中，基于自己的专场而对他人发挥影响。我现在已经退休了，我们去年集团新纳入了一个小学，在东城区最南边的一个普通小学——革新里小学，800多个孩子，这个学校全部就是片内的老百姓组成的。党和政府把人民搁心里了，所以我们革新里就一定要充满革新力，那么我们怎么才能体现出来我们的革新力。因此，我们在革新里做了一件特别重要的事儿，就是升级了育人体系和课程体系。

王欢：小学如何能成为教师成长的大学？丨学校案例

在这个过程中，我们所有老师一起做了一个事儿，首先我们梳理革新里到底有什么特点，第二我们思考革新里到底我们要革什么、新在哪儿，这个里我们应该落脚在哪儿。于是我们就针对革新里的“阳光教育”的特点，从办学理念、宗旨目标进行整体挖掘，梳理了优势在哪儿、问题点在哪。我们以“阳光”为核心的教育价值观，教师队伍应该有哪些特点，管理应该有哪些特点，艺术教育是革新里的金名片，等等。从而形成了全面提升艺术素养、全面提升健康素养、全面提升阅读素养，从而提升革新里的阳光教育。

所以在这样的认识之下，我们就开始再思考。首先聚焦了新课标，新课标，新到底在哪儿，于是我们建设新的育人文化、新的育人模式，新的育人生态的时候，我们到底应该想什么，搭建什么，做什么。那么尤其是这次新的课程标准，必须以学习方式的改变来变成课程革命的一种方式。

因此，在课程育人的原问题上我们进行了思考、讨论和研究，在这个研究过程中，我们聚焦了以落实核心素养为根本导向，从学科立场走向教育立场，其内在性、综合性、教育性、情境性我们应该怎么去理解，我们如何在今后过程中进行构思，最终点、新样态应该以综合学习为标志，更多应该就是他学科的视角、观点、路径来完成本学科的学习，让孩子的视野更宽广，解决问题的路径更加丰富。

然后我们再开始思考，我们革什么，我们并不是到了一个学校，就革，去除旧的，建立新的，给它推倒了重新来，我们应该主动适应新要求、新技术，积极转变育人模式，支持每一个独特生命的存在。我们想革就是单一的成长模式、单一的学习节奏、单一的学习方法、单一的场域、单一的标准，在新的过程中应该构建起新的理念、新的课程体系、新的学习方式、新的教育供给和新的评价方式。

王欢：小学如何能成为教师成长的大学？丨学校案例

我们需要进行这样的革新，我们今后想走的方向就是学生要全面发展，我们给它多元的学习渠道，我们希望它的学习随处发生，我们希望它能够有更多关联能够体现多元的评价。然后又回到老师上了，革新里我们更多说的是革新力，我们需要老师来唤醒学生的内驱力，促进学生的成长与发展。

在这样的思维引领之下，这是老师的革新力如何变成内驱力，教师的角色和教师的关系该如何构建。我们的“革新力”在整个机制体制形成过程中，如何增加概念和赋能，于是我们提升为阳光教育为“阳光漫教育”，我这点主要讲的是“漫”，漫是一种弥漫、是一种普照，它更多是把我们的教育观、儿童观、教师观、课程观进行整体推进，阳光普洒，应该是每一个孩子。

王欢：小学如何能成为教师成长的大学？丨学校案例

有了这样一种理念以后，希望我们的孩子，我们培育的一颗种子，各有其色，种子的花期不一样，我们为我们的种子画像。在新课标中提到了，孩子要有理想、有本领、有担当。基于此，我们进行了五种“蔓”课程的开发，这个蔓，它是一种藤蔓，它有极强的环境适应力，能屈能伸，具有生存的智慧和一心向上的顽强精神，所以“蔓”课程搭建，我们希望给孩子的养分脉络更清晰，有不断向上生长的力量，给他支持与托举。

再通过阳光“漫”教育、五彩“蔓”课程的过程中，给予学生这样一种成长和发展。我们还建立了五个机制，这次我们从一年级开始，目前我们正在积极勾画育人体系、课程体系、五个课程群、五个新样态的整体开学发布会。老师们现在正在不断地进行合作、研究、沟通。我们通过不断合作，和历史合作、和集团合作、和专家合作、和老师合作、和家长合作，我们共同来形成了一个整体图谱。

所以在革新里，大家特别热情的在构建新课程，构建新样态，我们做改革者，我们做革新者，来体现出我们革新里的力量。在这个过程中，我们深深感到，老师从课堂执行者转变为育人体系、课程体系的设计者。在这个过程中，让老师能站在育人和课程构建与育人价值、课程价值的角度，对教育工作有全新的认识和定位，所以我们的老师切实感到，老师是从改革的被动参与者转变为了主动变革者。

革新里今年招生后，现在我们扩班了，让老百姓信任我们，我们也把老百姓更多拥抱到我们怀抱。如果老师们能够以领导者、学习者、研究者、合作者的身份积极参与各项改革，成为推动教育改革的核心力量，那整个教育“动力群多样、群动力丰富”的发展态势一定会不断呈现。

谢谢大家！

王欢：小学如何能成为教师成长的大学？丨学校案例

来源丨本文是作者在2022年新时代“成长中的教育家”暑期高级研修班上做的主旨报告，根据录音整理。

作者丨王欢，系全国政协委员、中国教育学会副会长、北京史家教育集团校长、特级校长、正高级教师、特级教师。