17-2.2-4.9 学《环节难点》，思育儿实践
万老师用了十期的时间（八期对于书的解读，两期问答），在《精英日课》专栏的第五季分享了对于《关键难点：领导人怎样成为战略家》（the crux: how leaders become strategists），（作者理查德·鲁梅尔特（richard p. rumelt））的解读。
万老师的分享非常精彩，每一期都让我受益匪浅，大开眼界。万老师认为鲁梅尔特的理论其实很简单，书中介绍的那些案例才是关键。看看高手面对真实挑战如何思考，会给人带来很多启发。
但我还是着重于理论层面，并结合理论思考自身面对的现实问题，育儿的关键难点。
我准备结合着来。
按照万老师的解读，将他总结的书中理论以及引发的我对育儿的关键难点以及战略方向的思考结合起来。
首先，万老师认为企业追求的环节在于成长，并且最好有增长。
公司是怎么变大变强的？
一个孩子出生了，你只要给他提供一个正常的生活环境，常规的操作，他自然就会长大。
但公司可不是这样。常规操作只能让公司维持现状。要想让公司成长，你必须注入新元素才行。
而你更想要的还不是一般意义上的成长，而是「增长」。增长意味着利润有坚定的上升，尤其是股价得贬值。一个企业家没有增长的意识，就如同一个高中生不知道关心自己的考试成绩一样荒唐。增长是最根本的追求。
—所以《关键难点》其实是针对企业的，对于个人可供借鉴，也许首先就是建基于对于个人目标的高恭候，譬如在育儿上，不仅希望孩子健康成长，还希望成为别人家的孩子，望子成龙，望女成凤！
其次，再来看看《关键难点》的表面与方法：
这本书最核心的思想是：
战略设计既不是根据一个目标设定的，也不是从一个现有的框架中采用出来的，
而是从找到你的关键难点，从解决问题开始的。
并不是所有战略都需要找关键难点，有环节难点的战略，才需要「设计」。
鲁梅尔特认为，战略挑战一共可以分为三种。
第一种是「选择性的战术」。
你手里已经有几个方案，看起来都有道理，只是其中有一些不确定性，需要做出取舍而已。
第二种是「工程计划的挑战」。
比如让你造个桥，对这个桥有各种各样的要求。这种挑战也没啥可纠结的，各种设计都可以用现成的数学模型测试一番，行不行你知道。
第三种挑战，被鲁梅尔特称为「棘手的计划挑战（gnarly design challenge）」。
棘手挑战有这么几个特点。
首先是你只知道你遇到了困难，但是你一时之间看不清环节难点在哪，到底是什么在阻碍你前进。
其次，你没有一个明确的目标，不知道自己最想要的是什么。
事实上人在多数情况下都在同时追赶多个目标。
—联想到育儿上，其实大多数我们面对的育儿问题也算不上辣手的设计挑战，而只是选择性的战略或者工程设计的挑战。
但如果我们仔细分辨，也可以看出发展到某个具体阶段，确实面对棘手的设计挑战，这个挑战的首要之处就是确定什么是主要矛盾！
因为我们都在同时追赶多个目标：
1，孩子的健康安全：
无病无灾，不要远视，不至抑郁；
2，孩子的成绩升学：
成绩优异，中考能考入重点高中，，高考能加入一流大学；
3，孩子的人际交往：
与老师，同学相处融洽，有朋友火伴，不要霸凌以及被霸凌；
4，孩子的品德习惯：
善良，正直，诚实，坚毅，乐观，主动，公正，谦逊….
成长型思维模式，自驱型成长，自我激励与管理能力…..
5，孩子的见识格局：
带着孩子看世界，旅行，阅读，观影，看展，学音乐……
做各种尝试，能够读万卷书，行万里路，阅人无数（历史，现实中的英雄豪杰，各行各业的精英翘楚）…….
6，孩子的天赋发展：
多元智能的发展与开发，找到自己的天命所在，刻意练习，自我成就…..
7， 孩子的审美与情感：
感受到父母无条件的爱，体会、相信自己对家人，朋友，社会的价值…..
有自己的兴趣爱好，审美体验； 有自己的榜样，偶像，心中的英雄…….
体会，理解人喜怒哀乐等丰富多样的情绪……..
也许还想要更多！
我们愿意舍弃什么？
也许全都不愿意舍弃，期待孩子成为超人，全面发展，处处领先，但全面发展有时意味着全面平庸，很容易陷入达芬奇诅咒！
达芬奇诅咒的意思是：
一个人也像达芬奇那样对什么都感兴趣，也像是个全才，结果却是一事无成。
这个还有些远，回到以上七个目标，我其实是按自己理解的重要性做了价值排序。
但这样的排序是正确的战略吗？
我们当然重视孩子的健康，但面对学业的竞争是否同样可以牺牲孩子锻炼的时间？
我们当然期待让孩子看世界，但面对孩子学业的竞争是否也同样延迟？
面对孩子成绩下降，我们仍然保持战略定力，以孩子的身心健康为第一要务吗？
在大环境下，又如何保证孩子的身心健康？
是否制式教育本来就会扼杀孩子的好奇心与探索欲？
万老师在精英日课的问答中，认为确实会如此，制式教育有三个摆脱不了的弊端：
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专栏用户问：
老张给孩子定的进步策略，就是
如今家长或老师还在做的：
许愿跟要求，仿佛以前成绩不好是没注意到，现在注意了成绩就会有起色……
老师的教学恐怕是形成学生关键难题的因素之一。
学生的战略意识该如何养成？
万老师回复：
当一个学生意识到他根本就不应该指望老师的时候，就是他的战略意识觉醒的时刻。我从来都不认为学校是个学习的地方。
在我看来，正规学校教育有三个弊端，是怎么都绕不过去的 ——
第一，老师对学生是一对多，就好像牧羊人一样，关心的是羊群的运动，他不可能给每个学生提供量身定制的教育。
如果你已经达到98分，老师没有兴趣帮你进一步提高上限；如果在你身上花三个小时才能帮你提高10分，而给全班讲一个小时就能帮每个人平均提高5分，老师没有那三个小时。
第二，中小学老师天生不喜欢学生有创造性。
创造意味着混乱，创造意味着不好管。
一个学生92分，但是不听话；另一个学生85分，但是很听话，老师绝对会表扬听话的那个，并且打压不听话的那个。
老师认为听话是比成绩更好的美德。
（家长何尝不是如此相信与定向劝导？）
第三，学校的教学大纲和学习范围都是某些部门人为制定的，而现实中没有任何理由学习就应该有那样的范围。
所以每当我听说某某学校搞教学改革，某某老师呕心沥血培养学生的新闻，我都觉得非常荒唐。其实你们不折腾学生就是最好的。
真正的学习都是自学：
根据自己的节奏、自己的能力和兴趣，自行决定今天晚上干什么。
学到什么知识点，没有任何理由非得听自己老师讲，上网找个名师的视频岂不是更好？
学校最多起到一个监督学习进度、考试和切磋技艺的作用。
其实对中学生来说，学校最重要的作用是提供了一个交友平台。
学生应该抓住这个有这么多同龄人在一起朝夕相处的机会结交几个好朋友。这些很可能是你一辈子的朋友。
等到长大成人，交朋友就没有这么容易了。
不过话说回来，
大学，则是一个学习的地方。
大学里有些教授确实有学问，他们的学问是个性化而不是标准化的，无法自学，应该跟他们好好学。
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所以万维钢老师对于中小学学生生活的战略设计是：
交友>学习
创造>听话
自学>听讲
有多少家长敢选择这样的战略？
是否这样的战略选择，前提是孩子比较聪明，善于自学，能够自控，属于自驱型成长？
而自学的本领，自控的自我管理能力以及自驱的动力热情又来源于什么？
也许与孩子更小时，父母的关爱，培养，鼓励密切相关吧！
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棘手挑战的另一个特点是这里没有现成的几个战略供你选择。
最后，棘手挑战中你的行动和未来的结果之间往往没有明确的因果关系。
这种晦暗不明的局面，才是你需要运用鲁梅尔特式的战略思维的时候。
鲁梅尔特的关键词是「设计」。应对棘手挑战的战略是设计出来的。
为啥叫设计呢？
因为设计是艺术而不是工程。
工程的思维方式是目标明确，套路现成，你只要使用演绎推理，根据现有的理论推导一番就能得出明确的答案。
真实世界里的难题根本不能这样求解，然而学校里只教这个。
鲁梅尔特说，现在连商学院教的都是工程思维和演绎推理。
比如你会在商学院学一些什么“消费者行为理论”“细分市场”之类的东西，但真要让你给一家公司的新产品出一套营销方案，你会发现光知道那些理论没啥用。
你可能在金融课上学了一大堆证券价格理论，但是让你在真实世界中提出一个结构性的交易策略，你还是不知道怎么做。
现在MBA老师越来越把商业变成了一种课程、一种学说。他会使用各种案例，但他使用案例不是为了给你启发，而是为了证明他的理论。这就如同学了一大堆围棋理论，但你还是不会下棋。
当然这也是因为一般人很少有真正去设计一个战略的机会。
那么战略设计能力又应该怎么学呢？
常规的方法包括类比、联想、头脑风暴、可视化等等，
其实跟工作中一般的设计差不多，只不过在学校里很少用而已。
但鲁梅尔特认为虽然这些方法也很有用，但最有用的还是约翰·杜威（John Dewey）的一个说法。
杜威是胡适先生的老师，在中国也很有名。
杜威说，新的设计理念最可靠的来源，是对感觉到的困难的反思。
也就是琢磨关键难点。
想清楚关键难点，你自然就能想到几个解决方法。
到底是什么东西在限制你？
是资源不足还是你的定位有问题？是客户不喜欢你，还是经销商不喜欢你？
鲁梅尔特的做法是组织一个团队一起来做这件事。
他会让团队成员做大量的调研工作，
然后每个人都想一想现在这家公司的关键难点在哪。
大家把看到的关键难点
汇总在一起，做一个分组和排序。
排序的优先级有两个：
重要性和可应对性。
重要性就是这个难点在多大程度上威胁到公司的核心价值，
可应对性就是看看公司手中有没有能解决问题的杠杆。
当重要性和可应对性都很高的时候，这个问题可能就是你需要解决的关键难点。
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—-这一段理论的阐述，让我联想与育儿相关的问题，主要有三点：
1，知易行难
听过不少育儿的理论，譬如《正面管教》
《你就是孩子最好的玩具》
《园丁与木匠》
《自驱型成长》
《目标感》等等，
听的时候觉得甚有道理，譬如不要对孩子大吼大叫，不要在孩子面前情绪失控，不要威胁孩子，不要用外在奖励剥夺孩子的内驱力等等。
但我自己在实践中，却总会掉入坑中，常常为了一时的方便，短期的效用，而或者威胁，或者利诱，或者大吼大叫！
实际上惩罚有很多更有效的办法，而不只是吼叫与威胁！
2.之所以行难，是因为没有运用方法
常规的方法包括类比、联想、头脑风暴、可视化等等，
这些方法并不复杂，但现实生活中因为惯性的驱动，尽管学习了，但没有学进去，没有切切实实地用起来！
所以战略设计才是艺术 ，艺术不仅来自技艺，还来自热爱与践行！
要有意识地做，反复做，从做中反省，提升，刻意练习！
万维钢老师在一期解读，将《关键难点》作者总结的常规方法做了总结！
鲁梅尔特的诊断手段大约有五个。
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第一个手段是跟同类做比较。
这一招非常简单，好像医生一上来先看看你的血压、血氧、肝功能几个简单指标。如果数值是在健康范围之外，那就是有毛病。
事出反常即为妖！
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第二个手段是熟悉人心。医生当久了会很熟悉患者的心理，所以患者在医生面前假装或者掩饰都没用，战略咨询师也是如此。
鲁梅尔特说，只要知识、资源和决策权不在同一个人身上，就会出现这样的问题。
别人有知识，你有资源，那有知识的人就一定会去糊弄有资源的人。
还有一家公司，说我们已经有个战略，请鲁梅尔特给看看。整个战略报告是一份非常漂亮的PPT，分门别类地讲了财务状况、市场规模、过去几年的增长率等数字，最后说“我们将会继续投资于不断增长的细分市场”。
鲁梅尔特看完，说你们这不但不是战略，而且最后那句话没有意义。每家公司都会去投资增长的市场，这就如同每个人的新年决议都说新的一年要多运动，这不太空洞了吗？
鲁梅尔特让他们说一说公司目前面临的困难是什么。
结果自CEO往下这些高管，竟然从来都没有认真考虑过公司的困难是什么！
他们隐隐约约觉得公司有点问题——虽然目前仍然是盈利的，但盈利状况没以前好，有点衰退的迹象——可是
大家从来没有正视过困难，早就习惯了报喜不报忧。
鲁梅尔特就领着他们一条一条地挖掘，
……就好像医生引导病人说出自己的病情一样。
现实是，大部分人都是讳疾忌医的。
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第三个手段是数据分析。
这就比较专业了，需要精确测量取得数据。
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第四个手段是运用已知的思维框架。
见多识广的医生会把病人分门别类，病人一来，你就大概知道他是什么类型。
以前赵本山和宋丹丹有个小品叫《钟点工》。宋丹丹把老年人分成三个类型：感情失落型、内分泌失调型、老年痴呆型……她最后给赵本山的诊断是“没事找抽型”。
鲁梅尔特的脑子里就有很多这样的框架，他能知道你是什么型。
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第五个手段是来自前线的洞见。
在一线解决问题的人，往往能看到单纯在学术界搞研究的人看不到的问题。
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医生的最后答案是他们不能解决所有的问题，战略家也是如此。
但是战略家和医生都是解决真问题的人。
他们能区分什么是愿望什么是战略，
他们知道哪里有毛病，
他们能看出来房间里谁在瞎胡扯。
我们应该向这样的人学习。
3. 最好把相关者都组织起来坦陈相待，同时引入外部视角
譬如育儿问题，有时不只是父母的沟通，还必须包括上一辈，爷爷奶奶与外公外婆！
有时还必须让当事人，孩子，充分参与进来！
也许能够聘请心理咨询师或者教育教练进来，观察家庭成员的互动更有帮助吧！
万老师总结了《关键难点》作者开展战略设计咨询的步骤与流程：
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美国前国防部长拉姆斯菲尔德曾经当面问鲁梅尔特，说我们每时每刻都面临这样的问题，各个团体都找我们，他们都有自己的想法和议程，他们都要预算，最后汇总到我这里——我到底应该优先满足谁的要求呢？我应该怎么根据这些人的需求来制定战略？你们学术界对这种问题有没有科学方法？
鲁梅尔特不得不回答说没有。
这里没有一个标准答案。不过鲁梅尔特说，我们搞战略研究的人非常清楚什么样的做法*不是*好战略，什么样的战略会出毛病。
我们只是不知道什么样的做法*是*好战略，我们没有科学配方。
（鲁梅尔特另一本经典著作：）
要我说呢，其实「决策」还是有科学的。
我们专栏多次讲过决策的科学，比如要给自己寻找更多的选项、要克服各种认知偏误等等。
包括我们以前讲过丹尼尔·卡尼曼的《噪音》，其中有个关键概念叫
「决策卫生」，
说集体决策的核心注意事项就是一定要讲「流程」、要讲程序正义。
科学决策，一定是过程比结果重要得多。没有人能保证结果正确，但是合理的过程能确保你得到更多正确的结果。
战略也是如此。
具体应该怎么解决一个关键难点，的确没有什么统一的算法，战略设计是一种艺术，你只能具体问题具体分析。
但是制定战略的过程，的确有比较好的办法。
最后我们来讲讲怎么开好一个战略会议。
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鲁梅尔特习惯于以战略咨询师的身份，亲自参与到一个公司的战略制定会议中去，而且他要主持这个会议。
他一般要求公司成立一个临时的「战略研究室」，由公司最高层和主要业务部门的领导组成，总人数不超过8-10人。
战略制定会议应该在公司预算编制活动前一个月进行，也就是先定战略，再定预算。
与会者最好找个清净的地方专门开会，一般要开三天。
整个会议大致可以分为五步。
第一步是私下访谈。
这是鲁梅尔特的工作。
他事先要做好家庭作业，全面了解公司的情况，然后挨个跟与会者先面谈、再书面采访。
他会问高管们三个方面的问题：
一是你对行业的大势有什么看法；
（对教育，育儿有什么看法）
二是你对公司近几年的发展有什么看法，比如做过哪些成功的项目，有哪些不成功的项目，阻碍我们成功的困难都有哪些；
（对孩子的成长，问题有什么看法，哪些是受到家长教育方式的影响）
三是特别关键的一点，你能不能说说公司目前面临的两个最关键的挑战是什么。
（孩子成长目前面临的最关键的挑战是什么？）
因为高管们可能不愿意公开说这些话，鲁梅尔特都给他们匿名。他会把所有谈话记录总结好，拿到会议上说，但不会提到是谁说的。
第二步是正式会议的第一天，鲁梅尔特领着与会者把所有能想到的挑战都一一列出，让大家充分讨论。
第三步是选择最重要的、战略性的挑战，也就是关键难点。
这一步大概是最难的，因为每个人的想法不一致。鲁梅尔特会给一些指引，比如说
如果在接下来的18个月中，我们必须要处理好其中一个挑战，如果这个挑战处理不好，其他所有挑战都谈不上，那这个挑战应该是什么？
鲁梅尔特
要求最后选出不超过五个这样关键挑战。
这件事应该在会议的第二天完成。
第四步是确定战略。
想想哪个挑战是我们能应对的，如何发挥自身优势。
经过前面那么多讨论，往往这时候大家已经知道该怎么办了。
制定战略反而是比较快的。这已经是会议的第三天。
（这一步在育儿中，大概讨论的是作为家长的责任，相互的约定，彼此的承诺与付出等等）
鲁梅尔特在会议最后还设计了一个特别的“宣誓”环节。
也就是与会者经过充分讨论，已经对公司战略达成了共识，那么你就要保证在接下来的18个月中坚决按照本次会议精神行事，确保执行战略的连贯性。
这个环节的重要性在于有些人可能会阳奉阴违，将来不给你好好执行。
高管们制定好战略，还得考虑怎么向下传达。
鲁梅尔特的建议是对下面要尽量避免说目标，应该重点说明我们要解决的优先事项是什么。
（让我想起了黄金圈思维）
第五步是在执行过程中，要有一个「战略导航（strategic navigation）」的环节。
所谓战略导航，就是检验战略的正确性。
这里的关键不在于战略的效果如何
——因为效果往往一时半会儿看不出来——
而在于检验战略制定的那个思路是否仍然正确。
当初制定战略的时候，我们难免会对未来做出某种假设。
比如你要重点研发某种产品，你会假设这种产品在市场上会受欢迎。那如果几个月后市场突然变了，消费者不再需要这种类型的产品了，那就说明你当初的假设错了，你就要修改战略。只有这样才不至于一条道走到黑。
（育儿的假设天差地远：优先级，孩子的天性，人的心理发展，不同做法的不同时间段效果等）
我迫不及待地想在家庭中采纳这个会议流程，好好讨论一下这个问题！
总之，学习这本书，听了万老师的解读，我意识到：
愿望一文不值，
如果没有办法，没有优势，没有行动与执行！
做正确的事，
比正确地做事更加重要！
正确的事，
意味着抓准了主要矛盾，实事求是，假设正确！
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