行动学习和互助学习“互掐”,那些进修方法到底有没有用,该怎么用?

行动学习和互助学习“互掐”,那些学习方法到底有没有用,该怎么用?



来球是个行动学习推崇者,与很多培训小伙伴一样,他认为这种能够解决实际问题的培训技术很有力气,而且,只要掌握这套技术和流程,业务经验不是问题,因为做行动学习更关注启发和探索。



可是有一天他发现了混沌大学app里推出的一套名为“互动学习场”在线学习流程,他发现这套流程与行径学习画布的流程有很大不同,某种意义上讲,它似乎在挑战行动学习的底层逻辑:人们学习不需要提问。


究竟谁说得对?


今天的推文来自《培训》杂志融媒体特约作者易喜,他将从理论经验出发探究看似“互掐”的学习方法背后的故事。


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下图就是来球见到的混沌大学app的“互助学习场”在线学习流程,这套流程确实与行动学习不同,主要是这套流程其实并不是讨论,案主(提问者)陈述问题后,小组成员就直接给建议,案主在这个基础上做收获反思,最后主持人做总结。



这更像是临时组团的在线快闪,没有提问,没有对话,少有连接,其实人人自说自话也完全可以完成整套流程,最大特点是短、频、快。


问题来了,这套流程管用吗?能帮忙案主解决问题吗?
如果它是奏效的,那么行动学习的“发问至上”的逻辑是不是错了?
类似来球这种培训工作者,做了一段时间的行动学习,的确会遇到这个问题,对这套方法论的逻辑已经比较习惯了,甚至在碰到不同声音的时候会站出来捍卫。也可以反过来理解,如果不捍卫他的逻辑,那么他以后做学习项目就难以自洽。


那我们暂且搁置这种对立情绪,来厘清一下究竟是出了什么问题,为什么这两套进修法采用了完全相反的逻辑,却都很受欢迎?

行动学习和互助学习“互掐”,那些学习方法到底有没有用,该怎么用?

每套学习方法,都有一个根基假设


我们有时候会忽略掉一件事,很多笃定的推断,背后都有着某种假设。


比如一个从来不说“no”的老好人,他有一个根基假设是如果他发表不同意见,就会引发冲突。

一个人从来不提要求却渴望别人能自发的满足他,他其实有一个基本假设是提了请求别人会拒绝他,而拒绝会让他们以后相处变得更困难。



每个学习方法的起源,也是创始人有了某些基本假设,并在这个如果的基础上研发了一套机制,这套机制就形成了一个学习方法。


比如宫殿记忆法,有一个基本假设是,人们记忆形象具体且有关联的事物,要比笼统无关联的事物更容易,以及越恐怖的画面就越会使人记忆深刻。


也许当我们发现对方的假设,就能进一步发现,其实他们的观点也并非坚不可摧,并不是绝对正确。当我们与更多的人交流,去试着挖掘他的假设,你会发现甚至有些假设毫无根据,纯粹是臆想出来的,具体故事请参见杞人忧天、疑邻盗斧。


假设一般有哪些特点?


  • 它是隐藏的,当事人没有明说,甚至还有可能他自己并没有意识到。

  • 当事人认为这么想是理所当然的,本该如此吗,而且其他人也是这样想的。

  • 对判断其结论有较大影响,当事人的某个判断和决定,正是源于这个假设。

  • 可能有一定的欺骗性,可能伪装成真理以达到影响他人的目的。

那么行动学习画布和“互助学习场”,这两套学习方法分别有哪些假设,二者之间有着怎样的关系?

揭秘行动学习的基本假设


培训有很多玩法,也可以说,培训的发展史就是培训技术的发展史。其中,有些培训技术之间可以相互兼容,而有些技术貌似是矛盾的。


行动学习一直很忌讳让学习者们不经过提问就直接给建议,因为建议有其情境的适用性,你的成功经验在他人身上未必起作用。
大家所掌握的资源不同,所处的情境不同,同一套方法产生的效果可能大相径庭,甚至同一个人使用同一套方法,如果忽略了条件的变化,也可能收获完全不同的结果。我们再熟悉不过的东施效颦和刻舟求剑的故事,就是很好的说明。


更要命的,是给建议很容易变成说教,常用句式是“你”该如何如何。


但人们不喜欢被说教,你的经验就算对他有用,但直接塞过去,别人就很难消化。而且说教本身也含着一个假设,那就是我懂你不懂,我行你不行,而非平等关系的对话。你以为说“重要的是解决问题”,但人们听的是情绪,是感受,如果这个被忽略,那么再有用的建议他也听不进去。


因此,行动学习有一个基本假设:提问创造价值。我们通常的理解为解决问题的路径是提出问题👉获取答案👉采取行动👉产生结果。
有了这假设的个路径,一个人遇到难题自然而然就认为,通过询问、上课、读书获得现成的答案不就行了吗?


不过这个假设路径存在这样几个疑点:


  • 你要解决的本质问题是什么?

  • 现成的答案真的能帮助你吗?



这是单环学习,思考始终围绕解决眼前的事。而真正的洞察学习应该是双环的,既解决问题,又提升学习能力,因此,它的假设是这样的路径:


提出问题👉澄清问题👉浮现假设👉采取行动👉验证假设👉重构问题👉采取行动👉产生结果👉反思校正假设。


搞清问题的本质,识别旧有的假设,采取低代价的方式验证假设,重构出真正的问题,然后用新的假设来指引,再解决难题。


这就是行动学习的基本假设。
业务负责人大发提出的问题是怎样申请更高的费用支持,以达成业绩指标。
按照第一种思路,二木看到这个问题,头脑里马上就联想到很多画面,他是这么想的:


“这位老兄肯定是费用不足,我自己就曾经遇到过费用不足的窘境,当时大老板又吝啬又逼着我们完成指标,鬼知道我是怎么过来那段日子的,正好他问到这个问题了,那我就给他讲讲我当初是怎么搞定老板,争取到比原来多一倍的费用支持的!”
你能发现二木和大发他们有着怎样的假设吗?
他们有着一个共同的假设:现在大发的业绩没达标,主要就是因为费用支持不够,只要费用够,业绩就能完成!
如果我们内心勇敢的提出一声质疑:真的是这样吗?


奇迹就此发生。


我们看一下第二种思路:


三禾看到这个问题,眼前也浮现出过去他也曾经缺费用,但他没有妄下判断,而是保持好奇的向大发提了一些问题,帮助大发还原事实,找到他业绩不能达标的真正原因。


后来经过对比同业,大发才明白,原来他的团队人均产能偏低,各个都躺在老客户的身上坐享其成,不愿意开拓新客户,这才是本质问题,因此,大发重构了他的难题,如何通过开拓新客户以提升人均产能。


奇迹是怎么发生的?


三禾没有急于给大发一个现成的“答案”,而是通过提问,帮助大发了解到问题的全貌,找到真正的原因,也让他发现了原来的“做不好业绩就是因为资源不够”的假设,经过校正,他形成了新的假设,“即使费用不变,提高人均产能也能达成业绩”。


这个假设如果帮助他达成了业绩,除了实现了他原来的目标,还锻炼了队伍,更重要的可能最容易被忽视,那就是大发的心智模式切换成了自省模式,他不是向外求,而是转向了自己,怎样通过提升自己去解决问题。


当然,这个过程说起来容易,真正的难点是三禾不能说教,而是通过一系列提问让大发自我觉察。

“互助学习场”的基本假设


说完了行动学习,再看“互助学习场”。你发现了吗?这跟行动学习的逻辑刚好背道而驰,这里没有提问,直接给建议,因此才让来球非常不解,原本笃定的“提问创造价值”的信念产生了动摇,这样的流程,怎么让案主产生觉察?


我们还是来浮现一下这套流程产生的背景。首先,这是线上的会议;其次,这个活动不指定参会人群,也就是很有可能都是陌生人,没有公司政治的约束。
因此,这样的活动有一个刚需:时长要短,流程要简单明确。如果会议时间很长,大家又没有什么约束,那就很可能大家一边开会一边做别的,会议质量就不高,流程如果很复杂或者没有明确的发言结构,会就容易把会开散,很难聚焦。


“一套时长短、发言结构明确的会议流程”,这就是它的适用情境,它的基本假设已经呼之欲出:我通过短频快的会议把尽可能多的答案为你收集起来,哪个有帮助,你自己选。


这个假设其实就是我们都熟悉的那套逻辑:有问题就找现成的答案,至于这是不是真正的问题,案主有哪些假设,在这里不是重点,你可以去其他情境里解决。


当一个人自以为是地批判:讲座式培训过时,游戏化培训华而不实,教练技术太绕,行动学习耗时……有没有想过他们其实各有各的适用情境,他们各有自己的一套假设,他们是可以组合使用的。事实上,哪有一种玩法是一招通吃,解决所有问题的?


所以,当前的学习设计,已经不是一种技术的应用,而是要结合组织自身的发展需要,由一两个技术做主导,多个培训技术组合,以满足那个特定的学习情境。
——留一个思考题——


在工作中,你还发现哪些相互矛盾的培训技术,
你又是如何看待它们之间的关系?


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