行动学习和互助学习“互掐”，那些进修方法到底有没有用，该怎么用?

来球是个行动学习推崇者，与很多培训小伙伴一样，他认为这种能够解决实际问题的培训技术很有力气，而且，只要掌握这套技术和流程，业务经验不是问题，因为做行动学习更关注启发和探索。

可是有一天他发现了混沌大学app里推出的一套名为“互动学习场”在线学习流程，他发现这套流程与行径学习画布的流程有很大不同，某种意义上讲，它似乎在挑战行动学习的底层逻辑：人们学习不需要提问。

究竟谁说得对？

今天的推文来自《培训》杂志融媒体特约作者易喜，他将从理论经验出发探究看似“互掐”的学习方法背后的故事。

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下图就是来球见到的混沌大学app的“互助学习场”在线学习流程，这套流程确实与行动学习不同，主要是这套流程其实并不是讨论，案主（提问者）陈述问题后，小组成员就直接给建议，案主在这个基础上做收获反思，最后主持人做总结。

这更像是临时组团的在线快闪，没有提问，没有对话，少有连接，其实人人自说自话也完全可以完成整套流程，最大特点是短、频、快。

问题来了，这套流程管用吗？能帮忙案主解决问题吗？

如果它是奏效的，那么行动学习的“发问至上”的逻辑是不是错了？

类似来球这种培训工作者，做了一段时间的行动学习，的确会遇到这个问题，对这套方法论的逻辑已经比较习惯了，甚至在碰到不同声音的时候会站出来捍卫。也可以反过来理解，如果不捍卫他的逻辑，那么他以后做学习项目就难以自洽。

那我们暂且搁置这种对立情绪，来厘清一下究竟是出了什么问题，为什么这两套进修法采用了完全相反的逻辑，却都很受欢迎？

每套学习方法，都有一个根基假设

我们有时候会忽略掉一件事，很多笃定的推断，背后都有着某种假设。

比如一个从来不说“no”的老好人，他有一个根基假设是如果他发表不同意见，就会引发冲突。

一个人从来不提要求却渴望别人能自发的满足他，他其实有一个基本假设是提了请求别人会拒绝他，而拒绝会让他们以后相处变得更困难。

每个学习方法的起源，也是创始人有了某些基本假设，并在这个如果的基础上研发了一套机制，这套机制就形成了一个学习方法。

比如宫殿记忆法，有一个基本假设是，人们记忆形象具体且有关联的事物，要比笼统无关联的事物更容易，以及越恐怖的画面就越会使人记忆深刻。

也许当我们发现对方的假设，就能进一步发现，其实他们的观点也并非坚不可摧，并不是绝对正确。当我们与更多的人交流，去试着挖掘他的假设，你会发现甚至有些假设毫无根据，纯粹是臆想出来的，具体故事请参见杞人忧天、疑邻盗斧。

假设一般有哪些特点？

它是隐藏的，当事人没有明说，甚至还有可能他自己并没有意识到。
当事人认为这么想是理所当然的，本该如此吗，而且其他人也是这样想的。
对判断其结论有较大影响，当事人的某个判断和决定，正是源于这个假设。
可能有一定的欺骗性，可能伪装成真理以达到影响他人的目的。

那么行动学习画布和“互助学习场”，这两套学习方法分别有哪些假设，二者之间有着怎样的关系？

行动学习和互助学习“互掐”,那些学习方法到底有没有用,该怎么用?

揭秘行动学习的基本假设

培训有很多玩法，也可以说，培训的发展史就是培训技术的发展史。其中，有些培训技术之间可以相互兼容，而有些技术貌似是矛盾的。

行动学习一直很忌讳让学习者们不经过提问就直接给建议，因为建议有其情境的适用性，你的成功经验在他人身上未必起作用。

大家所掌握的资源不同，所处的情境不同，同一套方法产生的效果可能大相径庭，甚至同一个人使用同一套方法，如果忽略了条件的变化，也可能收获完全不同的结果。我们再熟悉不过的东施效颦和刻舟求剑的故事，就是很好的说明。

更要命的，是给建议很容易变成说教，常用句式是“你”该如何如何。

但人们不喜欢被说教，你的经验就算对他有用，但直接塞过去，别人就很难消化。而且说教本身也含着一个假设，那就是我懂你不懂，我行你不行，而非平等关系的对话。你以为说“重要的是解决问题”，但人们听的是情绪，是感受，如果这个被忽略，那么再有用的建议他也听不进去。

因此，行动学习有一个基本假设：提问创造价值。我们通常的理解为解决问题的路径是提出问题👉获取答案👉采取行动👉产生结果。

有了这假设的个路径，一个人遇到难题自然而然就认为，通过询问、上课、读书获得现成的答案不就行了吗？

不过这个假设路径存在这样几个疑点：

你要解决的本质问题是什么？
现成的答案真的能帮助你吗？

这是单环学习，思考始终围绕解决眼前的事。而真正的洞察学习应该是双环的，既解决问题，又提升学习能力，因此，它的假设是这样的路径：

提出问题👉澄清问题👉浮现假设👉采取行动👉验证假设👉重构问题👉采取行动👉产生结果👉反思校正假设。

搞清问题的本质，识别旧有的假设，采取低代价的方式验证假设，重构出真正的问题，然后用新的假设来指引，再解决难题。

这就是行动学习的基本假设。

业务负责人大发提出的问题是怎样申请更高的费用支持，以达成业绩指标。

按照第一种思路，二木看到这个问题，头脑里马上就联想到很多画面，他是这么想的：

“这位老兄肯定是费用不足，我自己就曾经遇到过费用不足的窘境，当时大老板又吝啬又逼着我们完成指标，鬼知道我是怎么过来那段日子的，正好他问到这个问题了，那我就给他讲讲我当初是怎么搞定老板，争取到比原来多一倍的费用支持的！”

你能发现二木和大发他们有着怎样的假设吗？

他们有着一个共同的假设：现在大发的业绩没达标，主要就是因为费用支持不够，只要费用够，业绩就能完成！

如果我们内心勇敢的提出一声质疑：真的是这样吗？

奇迹就此发生。

我们看一下第二种思路：

三禾看到这个问题，眼前也浮现出过去他也曾经缺费用，但他没有妄下判断，而是保持好奇的向大发提了一些问题，帮助大发还原事实，找到他业绩不能达标的真正原因。

后来经过对比同业，大发才明白，原来他的团队人均产能偏低，各个都躺在老客户的身上坐享其成，不愿意开拓新客户，这才是本质问题，因此，大发重构了他的难题，如何通过开拓新客户以提升人均产能。

奇迹是怎么发生的？

三禾没有急于给大发一个现成的“答案”，而是通过提问，帮助大发了解到问题的全貌，找到真正的原因，也让他发现了原来的“做不好业绩就是因为资源不够”的假设，经过校正，他形成了新的假设，“即使费用不变，提高人均产能也能达成业绩”。

这个假设如果帮助他达成了业绩，除了实现了他原来的目标，还锻炼了队伍，更重要的可能最容易被忽视，那就是大发的心智模式切换成了自省模式，他不是向外求，而是转向了自己，怎样通过提升自己去解决问题。

当然，这个过程说起来容易，真正的难点是三禾不能说教，而是通过一系列提问让大发自我觉察。

行动学习和互助学习“互掐”,那些学习方法到底有没有用,该怎么用?

“互助学习场”的基本假设

说完了行动学习，再看“互助学习场”。你发现了吗？这跟行动学习的逻辑刚好背道而驰，这里没有提问，直接给建议，因此才让来球非常不解，原本笃定的“提问创造价值”的信念产生了动摇，这样的流程，怎么让案主产生觉察？

我们还是来浮现一下这套流程产生的背景。首先，这是线上的会议；其次，这个活动不指定参会人群，也就是很有可能都是陌生人，没有公司政治的约束。

因此，这样的活动有一个刚需：时长要短，流程要简单明确。如果会议时间很长，大家又没有什么约束，那就很可能大家一边开会一边做别的，会议质量就不高，流程如果很复杂或者没有明确的发言结构，会就容易把会开散，很难聚焦。

“一套时长短、发言结构明确的会议流程”，这就是它的适用情境，它的基本假设已经呼之欲出：我通过短频快的会议把尽可能多的答案为你收集起来，哪个有帮助，你自己选。

这个假设其实就是我们都熟悉的那套逻辑：有问题就找现成的答案，至于这是不是真正的问题，案主有哪些假设，在这里不是重点，你可以去其他情境里解决。

当一个人自以为是地批判：讲座式培训过时，游戏化培训华而不实，教练技术太绕，行动学习耗时……有没有想过他们其实各有各的适用情境，他们各有自己的一套假设，他们是可以组合使用的。事实上，哪有一种玩法是一招通吃，解决所有问题的？

所以，当前的学习设计，已经不是一种技术的应用，而是要结合组织自身的发展需要，由一两个技术做主导，多个培训技术组合，以满足那个特定的学习情境。

——留一个思考题——

在工作中，你还发现哪些相互矛盾的培训技术，

你又是如何看待它们之间的关系？

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